🏭 Le système de production Toyota

Découvrez le Toyota Production System (TPS), système socio-technique développé par Toyota pour organiser la fabrication et la logistique.

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Le système de production Toyota ou Toyota Production System (TPS) permet donc d’organiser efficacement la fabrication et la logistique, y compris l’interaction avec les fournisseurs et les clients tout en minimisant les coûts et les déchets.

La philosophie du système de production Toyota consiste à « tirer » un produit fini d’un bout à l’autre de la chaîne de production. Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans gaspillage.

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Ce dernier permet d’augmenter le flux de trésorerie et de réduire les besoins en espace physique, et facilite la livraison des résultats requis en douceur par le biais de processus internes, une pièce à la fois (single piece flow) jusqu’au client final.

Plus que tout autre aspect de l’entreprise, le TPS est responsable pour avoir fait de Toyota l’entreprise qu’elle est aujourd’hui : leader dans le secteur de la fabrication et de la production automobile. Avec son système de contrôle qualité intégré, Toyota a révolutionné l’industrie.

La majeure partie du système a été développée en réponse à une crise de l’entreprise post seconde guerre mondiale. Développé entre 1948 et 1975, avec des influences majeures du fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l’ingénieur Taiichi Ohno.

tps pionniers Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno.

Au début des années 1950, l’entreprise avait en effet frôlé la faillite. Après cet événement majeur qui a transformé l’entreprise, elle a enregistré une croissance constante de ses ventes et de ses parts de marché, avec pratiquement aucune année non rentable.

Une visite d’Eiji Toyoda (ingénieur et membre de la famille fondatrice de Toyota) à l’usine Ford de River Rouge en 1950 a été à l’origine de la création du système de production Toyota. À son retour, il déclara à ses collègues de Toyota qu’il existe des possibilités d’améliorer le système de production.

Sa nouvelle méthode était radicalement différente des systèmes traditionnels de fabrication qui prévoyaient des stocks de pièces importants afin de pousser le maximum de produits sur la chaîne, indépendamment de la demande réelle.

En basant la production sur la demande réelle plutôt que sur la capacité de production, Toyota a réussi à maintenir ses stocks au minimum, tant pour les pièces détachées que pour les produits finis.

En mettant l’accent sur des ensembles de production restreinte et en ne produisant que pour répondre à la demande du client, quand il le demande, l’entreprise a développé une flexibilité et une réactivité qui constituent encore la norme pour diverses industries.

Via plusieurs mécanisme ingénieux, l’objectif d’Eiji Toyoda était d’identifier et de réduire 3 principaux obstacles ou écarts par rapport à l’allocation optimale des ressources au sein du système : muri, mura et muda.

La surcharge (muri)

L’incohérence (mura)

Les gaspillages (muda)

  • Les gaspillages de surproduction (la plus grande part des gaspillages)
  • Gaspillage du temps (attente)
  • Gaspillage des transports
  • Gaspillage de la fabrication elle-même
  • Gaspillage des stocks disponibles
  • Gaspillage de gestes
  • Gaspillage dû à la fabrication de produits défectueux
  • Gaspillage dû à une mauvaise utilisation des employés

Les principaux objectifs du TPS

Il s’agit d’éviter les surcharges (muri) et incohérences (mura), et d’éliminer les gaspillages (muda).

Les effets les plus significatifs sur le processus de création de valeur sont atteints par la conception de processus capables de fournir les résultats requis en douceur ; en évitant des incohérences (mura).

Il est également crucial de veiller à ce que le processus soit aussi flexible que nécessaire, sans tension ni surcharge (muri) puisque cela génère des gaspillages (muda).

Enfin, les réductions des gaspillages (l’élimination de la muda) sont très précieuses.

Le système de production Toyota a été souvent comparé à essorer une serviette sèche. C’est un système d’élimination des gaspillage en profondeur…

Beaucoup de gens se contentent d’éliminer les gaspillages que tout le monde identifie comme des gaspillages. Mais il en reste encore beaucoup qui n’ont tout simplement pas encore été reconnus comme des gaspillage ou que les gens sont prêts à tolérer !

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Le TPS repose sur 2 piliers conceptuels

  • Le juste-à-temps : « Ne fabriquer que ce qui est nécessaire, seulement quand c’est nécessaire, et seulement dans la quantité nécessaire ».
  • Le jidoka (Autonomie) : signifiant « Automatisation avec une touche humaine ».
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D’autres principes sous-jacents important du TPS

  • L’amélioration continue via le Défi (vision à long terme, en relevant les défis avec courage et créativité pour réaliser ses rêves), le Kaizen (améliorer continuellement les opérations commerciales, en cherchant toujours à innover et à évoluer) et le Genchi Genbutsu (Aller à la source pour trouver les faits afin de prendre les bonnes décisions).
  • Respect des personnes et Travail d’équipe (respect des autres, comprendre, assumer ses responsabilités et faire de notre mieux pour établir une confiance mutuelle tout en stimulant la croissance personnelle et professionnelle.

Principaux outils et concepts clés utilisés au sein du TPS

  • Andon (行灯) (un grand tableau lumineux utilisé pour alerter les surveillants d’un problème à une station spécifique. Littéralement : enseigne)
  • Gemba (現場) (l’endroit, le lieu où le vrai travail est fait ; sur le site)
  • Genchi Genbutsu (現地現物) (allez voir par vous-même)
  • Hansei (反省) (auto-réflexion)
  • Heijunka (平 准 化) (le Lissage de la production)
  • Jidoka (自 働 化) (autonomation – automatisation avec l’intelligence humaine)
  • Juste-à-temps (ジャストインタイム)
  • Kaizen (改善) (amélioration continue)
  • Supermarché de fabrication où tous les composants sont disponibles pour être retiré par un processus
  • Muda (無駄, aussi ムダ) (en français : gaspillages)
  • Mura (斑 ou ムラ) (les aspérités)
  • Muri (無理) (surcharge)
  • Nemawashi (根回し) (construire les fondements, le consensus, littéralement : aller autour des racines)
  • Obeya (大部屋) (réunion de managers, littéralement : grande chambre, salle de guerre, salle du conseil)
  • Poka-yoke (ポカヨケ) (prévenir, pour éviter (yokeru) des erreurs involontaires (poka)
  • Seibi (préparer)
  • Seiri (整理) (trier, enlever ce qui n’est pas nécessaire)
  • Seiton (整頓) (organiser)
  • Seiso (清掃) (nettoyer et inspecter)
  • Seiketsu (清潔) (standardiser)

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Auteur/autrice : Louis Senpai

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